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Paradox blogging — Xuer’s blog

出游就要订“好酒店”

我的好酒店网站已经发布一个多月,通过对亲朋好友,以及一些随机用户的观察,情况看起来都不错,一切都在轨道上:

出游最重要的是找到一家称心如意的好酒店,遗憾的是旅游预订服务只会推荐他们认为的好酒店,虽然也能看住客点评,但通常你只能看到这家酒店的“好话”,很少看到不加修饰的评语、吐槽或抱怨,所以你无法确信哪家酒店真正值得信任,即便做大量功课比较,你也无法从现有服务中找出真正令人放心的好酒店。

好酒店团队发现,只有提供最公正的点评服务,大家才能真实、全面地评价所住酒店,通过归纳大多数人的评判,我们就能对酒店进行排名,从中浮现出不易发现的的高性价比酒店,同时还可以筛选出各种特色好评酒店,当然更可以避免那些名不副实、臭名昭著的糟糕酒店,从而确保你能享受完美的旅行。
所以我们决定创建一项独立酒店点评服务“好酒店haojiudian”:帮助大家收集、分享酒店点评,发现各种好评酒店,让旅行更加美好。

欢迎大家来使用好酒店,希望对你有帮助。

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有使用问题可以直接反馈给我,这里回复,微博 @XuerChen 都可以。

【转载】止损的权衡

转载自商业扯淡《止损的权衡》,看原文需翻墙。

企业对止损的概念并不陌生。现在让我们换个角度,从公共管理思考这个主题。

经济学家对政府有种本能的怀疑,为什么存在。有的认为是公共产品,只能以集体而不是个人消费,最典型地是军事。有的认为补救市场失灵,最甚者认为根本就不该存在,是自由的威胁,极权的怪兽。几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端:从来也不灵和万灵,取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会,巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代,才产生严格意义上的市场和企业。

经济学家常引用这个事实:没有一项公共服务是企业不能提供地,且比政府少花钱多办事。就是军事,也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力,今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点,支持第三种观点。尽管如此,政府并没有大范围外包。这又是为什么,经济学家很少评论,我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。

詹姆斯·威尔逊< 官僚机构>一书主旨不是回答这个问题,而是政府如何做,作者可能也没有意识到,同时揭示为什么的某种答案,比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。

政府止损

更重要的是民众的既得利益。从某个起点,福利有增减两种趋势,相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地,大体而言,市场是多元收益的体制,政府是多元止损的体制,市场和国营企业分别从属两者,是一元的体制。企业也有止损的运作,政府也会产生一些收费或结余,都是战术性地,从属各自的大目标。

人们已发展出精密的会计方法计算收益,但对止损,很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面:产出是组织的作为,成果是产出改变世界,具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于:企业的产出和成果都可见,政府只有产出可见,所谓止损,没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出,但未必是成果需要的产出。

止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率,但人们对待潜在损失,经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理,赌潜在损失未必发生。另一端则唯恐避之不及。最典型的例子,美苏等国在核武器上花费了无数的金钱,只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案,如“确保相互摧毁”战略,亦称“末日机器”,但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹,多部署美国中部,华府担心导弹坠落,引发森林大火。

实际发生的损失却众目睽睽。又有两种,一是成本。这是止损的悖论,本身也是损失,明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包,因为已经在里面,但一定要掏出成本,没有人情愿,所以政府强行征税。没有收益做标尺,也不能证明任何开销是“合适”地。

二是未能制止的损失。破坏比建设容易,很多种损失无法根绝,人都有生老病死。在具体情境中,损失是因为相关人等失职,还是像医生常说地那样,我们已经尽力,甚至是成功,损失本来可能更大?而无论人性还是体制,对此都不愿承担责任。常言道:成功有很多父亲,失败却是孤儿。

因此适用格雷欣法则:相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来,未必是猎人的功劳,可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约,不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间,才完成价值11000美元的零件竞标,最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见:官僚主义、扩张成性、阴谋论等等,要么不符合事实,要么似是而非。

很戏剧性,一些政治学家,如民主教大主教罗伯特·达尔(Robert A. Dahl),从制约的角度,质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙,是对不同事物不恰当地类比。亚诺什·科尔内(Janos.Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题,其实是沿袭政府的机制。收益可以投资,获取更大收益。止损却是损失,不追加投入就无以为继。从本文角度,计划经济有历史合理性,在特定时空内从属于止损,当止损达到某个临界点,就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。

一元止损已然模糊,而现实的风险是多样地,在两项以上止损中分配资源,能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加,单项公共服务企业更高效,不代表整体效能也更高。

关键在于整合方式不同:总收益与各项收益之和成正比,但总损失是实现的损失,取极大值。英语俚语称,死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反:市场往高处走,奖励成功者,政府往低处流,补贴失败者,投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。

政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提,已外包的事务多符合这个条件,比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本,但绩效必定实打实,不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制,最重要地是,限制了资源的抽出。做地越好,分配资源越少,是企业不能接受地。

总之,政府是独立,与市场平行的世界,共同维系我们的生活。越界会造成混乱,如欧洲福利国家的福利之高,已超出必要的止损,侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”,违背了止损的天职,但不能因此否定真正的市场改革,等等。

企业止损

止损也贯穿企业史,于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类:一类可称为被动风险,主要来自外部环境。止损体系已比较成熟:财务部和法务部严格监控,IT部定期备份数据,行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险:办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。

第二类是利益相关者止损,一般与企业利益对立,也是政府份内之事,强制企业给员工上三险一金,不得欺诈股东、客户和合作伙伴,等等。

最近最有争议的案例是< 劳动合同法>。在我看来,这是个失败的多元止损:片面止损,不仅于事无补,反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁,劳动立法应低标准、广覆盖、严执法,雪中送炭,而不是高标准、低覆盖、宽执法,锦上添花。

第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔,经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置,也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同,只是相对容易衡量。

波音747总设计师乔·萨特在自传< 未了的传奇>一书中写道:“安全的概念很宽泛,也很抽象。你不是要将安全设计成飞机的一部分,而是要设计一款具有卓越适航性的飞机,飞行员不管运行条件好坏,都能操纵飞机……在波音公司的安全设计原则中,有一条是‘无单一失效模式’。简而言之,设计须确保任何单一系统或结构失效,都不能引发飞机灾难性的后果。另一条是‘无不可检查的有限寿命部件’。也就是说,凡运营商难以检查的零部件,必须设计成在飞机的全寿命周期内使用。”

中国企业的内外环境,包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够,短板很多很短,盛行短期行为。但出来混,早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲:“没有生命权,所以法人不要命。没有肖像权,所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大,以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况:

那些成熟市场的领先企业,临近边际收益递减,增长已无意义,因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心,仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释,这是为了提高进入者的门槛。

经常将职能部门分成利润中心和成本中心两类,实际上,企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心,程度不同地负有止损责任,正如公共管理的难处,成本比收益明显,才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路,很成问题。同理,两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方,而是CEO未能将各部门整合于企业的战略。分开考核,成本中心只有产出可见,而且正如两大学科的分歧,与利润中心背道而驰。

当战略失误,或落后环境变化,在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用< 谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损:大幅降价、开源节流,客户/市场导向、整合组织,提高激励,等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划,但还是做出若干战略决策,为转型铺路。财务部倾向榨取大型机的剩余价值,郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦,违背他们对我们的期望:尽快解决而不是回避问题。长期来看,我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点:“管理总有种倾向:对成本这个烂苹果,每次只舍得削掉那么一点点,不可避免,随市场形势恶化,经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”

那些自己无力战略止损的企业,往往寻求被并购,大多以失败告终。郭士纳回忆:“我可以说出很多投资银行家的故事,印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示,并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪,我于是仔细检查计划书的附录,发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次,那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”。

也许还有第四类:政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽,建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助,但理解一切即宽恕一切,至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地,无关宏旨,只是采购的过程比较摧残人。

而那些深度卷入政府目标的供应商和国企,如何高效并行两种截然不同的法则,恕我愚钝,无可奉告。郭士纳改革期间出售了“联邦系统公司”,是专为政府实施项目的子公司,“在各种国家安全和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务,我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”

经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教,怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人?一个华尔街金融家回复:“从生意人的角度,跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少,很可能逐年递增.而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度,我是增值资产,你是贬值资产,不但贬值,而且是加速贬值!”

“用华尔街术语说,每笔交易都有一个仓位,跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position),一旦价值下跌立即抛售,而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍,但对一件会加速贬值的资产,明智的选择是租赁,而不是购入。年薪过50万的人,当然都不是傻瓜,我们只会跟你交往,不会结婚。”

“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句,你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人,这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”

2008.9.12

本文授权< 华商报>
Posted by A.P at 1:40 AM
Labels: 战略

企业

当马屁盛行,企业也就没精气神了。

珠海得月舫食记

——寻常自有寻常理

昨晚逛累后就没去尝海鲜,今天原本去珠海东澳岛感受原生态,不想买票时得知因为台风晚上可能回不来,这下抓虾了,那就去吃海鲜吧,LD念念不忘的是得月舫,据说是这里拿得出手的店家,可我总觉得这珠海地上拿出来的怎么会是得月楼,奇了怪了,问她还没吃过,这哪儿成,我想坏菜了,这不是经典的“热心”推荐嘛,不去肯定不去,实在拗不过,也没好去处,姑且吃之吧。这一吃,打巴掌也不放了,大快朵颐,比起青岛海鲜的干瘪和舟山海鲜的鲜活有余入味不足,这里的海鲜个足、鲜活,做工入味但又朴实无华,配胃口,不废话,直接图说(手机拍的,寻常说说):

门面
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白灼白花螺
螺肉饱满,肉厚富弹性,蘸以浓酱芥末,入口得劲。
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大桂虾(蒜茸开边蒸)
此菜虽寻常,但虾活且鲜美,此次专吃头部,汁鲜黄嫩,尽然余味十足,全无虾腥,反而是鲜香。
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姜葱花蟹
此菜一般,但料足,做工也使中规中矩,让我对店家生出一份信任,据LD说点的是一只,但有两个盖子,还赚了:-)
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大连鲜鲍
只顾吃了,忘了拍,一头鲍,肉厚鲜美,做工不老,嚼之正好,六个壳吧。
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奶白菜煲淋例
此菜不能省,对于我等肉食类,在享完肥美海鲜后,就靠这回魂。
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(暂时记下这些,顺便插播,得月楼是我想当然,此舫非彼楼:)

宅 by Xuer Chen
, a photo by Xuer Chen on Flickr.

new office

光阴

  by Xuer Chen
, a photo by Xuer Chen on Flickr.

Shanghai 1983 (上海市 1983年)

Children at play, Yuyuan garden (豫园), Shanghai, 1983Changjiang (Yangtse) river, near Shanghai, 1983Sailing vessel, Changjiang (Yangtse) River, near Shanghai - 1, 1983Sailing vessel, Changjiang (Yangtse) River, near Shanghai - 2, 1983Cargo ship, near Shanghai, 1983Iranian cargo ship, near Shanghai, 1983
Polish-built (!), Coal-burning (??) cargo ship, near Shanghai, 1983Passenger ferry, Shanghai, 1983Passenger ship - 1, Shanghai, 1983Chinese-built cargo ship and fishing boat, Shanghai, 1983Shanghai waterfront - 1, 1983Shanghai waterfront - 2, 1983
U.S.-built cargo ship - 1, Shanghai, 1983Near Shanghai North station, 1983Shanghai North station (上海北站), 1983Late afternoon street scene, Shanghai, 1983Illuminations (1), National Day, Shanghai, 1983Illuminations (2), National Day, Shanghai, 1983
Shanghai, Băoshān lù (宝山路), 1983Shanghai, Hénán bĕilù (河南北路) at Tiānmù dōnglù (天目东路) - 1, 1983Shanghai, Hénán bĕilù (河南北路) at Tiānmù dōnglù (天目东路) - 2, 1983Shanghai, Wŭjìn lù (武进路) at Hénán bĕilù (河南北路), 1983Shanghai, Wŭjìn lù (武进路) 1983Near Línpíng běilù (临平北路) trolleybus terminal, Shanghai, 1983

Shanghai 1983 (上海市 1983年), a set by Leroy W. Demery, Jr. on Flickr.

Traffic control tower, Bund 1983

Traffic control tower, Bund 1983 by kattebelletje
Traffic control tower, Bund 1983, a photo by kattebelletje on Flickr.

小小少年

2011春节

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种子

重要的是,2005年埋下的种子,将在很长一段时间内影响中国。即使面临严峻的形势,那些种子仍然会倔强地开花、结果。